每日优鲜创始人兼CEO徐正
寸头、咖啡色T恤、匡威经典款帆布鞋，徐正看上去要比实际年龄更年轻。
这位15岁考入中科大的高材生现在是生鲜电商——每日优鲜的创始人。创业之前，徐正在联想集团工作十年，2012年转到农业板块，掌管联想佳沃水果事业部。
虽然书读得多，徐正在商业上却并不书生气。最近几个月，每日优鲜的“战地会议”让高管们都非常紧张，徐正对每个经营数字关注和优化成本的要求，让本来就高速运转的这架决策机器，更加如履薄冰。
“拿不下山头，就提头来见。”徐正有时甚至用这样军令状式的要求去提高整个运营效率。
这的确是一个正在如履薄冰的行业。过去一年，曾经轰轰烈烈的生鲜电商已经倒闭无数，更多的公司在勉强维持，甚至大幅裁员。
不过，就在这样的行业动荡中，每日优鲜4月底完成了2.3亿元的B+轮融资，其B轮融资总额达到4.3亿元，业务覆盖北京、天津、上海、杭州、深圳、广州等十个城市，每日订单在3到5万单。
徐正告诉小饭桌，7月作为最主要市场的北京地区已经实现了盈利，全国整体现金流为正。这在生鲜电商行业是一个很罕见可以实现的目标。
“有的时候，我很庆幸寒冬来临，资本不再浮躁，对每日优鲜这种在基础设施上大量投资，而不是盲目补贴的公司开始认可。”徐正说，去年底很多生鲜电商一元“抢购”、“秒杀”曾让他很被动。
一直以来，徐正坚持不做大规模地推，不盲目低价促销，部分员工和高管并不理解，尝试小规模地推后，效果确实不好。他很清楚大势，现在没有一家机构，愿意投资一家持续烧钱和亏损的公司。
2016年下半年，将现金流变正，不再单纯追求销量和收入，是徐正新一轮融资后的重要决策。
这一方面是投资方不言自明的期望;另一方面，只有让资金使用更有效率，每日优鲜才能在下一轮融资中具备更明显的竞争力和主动权。
生鲜电商“异类”
在每日优鲜，徐正被认为是情商和智商都超高的人。而由他和曾斌创立的这家公司，在生鲜电商圈内，也是一个不折不扣的异类。
相比于众多预售、C2B模式的生鲜电商，每日优鲜的特点是先采购，再上线销售，这既占用现金流，又容易产生库存和损耗;同时，每日优鲜主打2小时送达，为此需要投入重金建设高速冷链系统，建设分选中心和微仓，以便从物理上更靠近客户。
这种重资产的运营和供应链模式，类似于京东自建的整个物流系统，可以保证用户体验，但成本高昂。在生鲜电商众多创业者中，普遍采用了更轻的C2B模式，可以快速做大规模和估值。
不过，2014年11月，徐正和曾斌在北京望京麒麟社一所民宅里创立每日优鲜的时候，C2B模式下的次日达和自提生鲜电商已经满地跑了，徐正希望做一点能够创新模式的不一样的东西。关键是，他并不认为前者有良好的用户体验，并提高了行业效率。
“如果想成为一个比较伟大的公司，我们应该build future，去想5年后会发生什么，5年后我们觉得用户对于即时响应的需求会非常旺盛。”徐正告诉小饭桌，移动互联网时代基于位置的即时性服务才更有价值和竞争力，而这需要后台所有的供给链路都不一样，商品要自营并提前采购。
在用户方面，徐正瞄准的是追求品质和消费升级的中产阶级。他将每日优鲜定位成优质生鲜生产者和消费者的连接平台，帮助他们更有效率的获得优质产品。
也正是这个原因，徐正一直拒绝用地推和1元秒杀等方式快速获取用户，这会导致获取的用户不精准，补贴过后迅速流失。
“用户是没有时间逛超市和菜市场的群体，我们要做的是在最短的时间内给他们最好的服务。”徐正表示，2014年底每日优鲜开始从他最熟悉的水果切入。
但很快，他们意识到用户的超市购买清单总存在关联性，仅仅水果一种品类难以一次性解决用户关于“吃”的购买任务，必须做全品类的生鲜平台。
随后，每日优鲜的品类开始向两翼拓展：一方面是肉、禽、蛋、海鲜、蔬菜等食材，让用户可以买回去做成一顿饭;另一方面，是保质期较短、营养品质更好的卤制品、乳制品等包装食品。目前，其品类已经包括水果、肉蛋、水产、乳品、零食等8个品类。
不过，奇葩的是，每个品类下每日优鲜一直坚持有较少的单品，而不是有众多的长尾商品供选择。
这主要出于徐正对购物心理的洞察。他发现，买生鲜的购物心理跟买衣服完全不一样，用户更希望在这个事情上更效率一点、更轻松一点，省下一些时间去做别的事情，而不会从逛和挑选中获得乐趣。这方面，帮助消费者去精选商品是有价值的。
另一方面，长尾效应是持有这个商品长尾之后，虽然可售的可能性不大，但持有成本足够低，比如书籍。
生鲜则不同，多是短保质期产品，一旦长尾过多，就意味着库存周转时间长，容易腐烂，导致货品的残值都没了，“长尾持有成本远超过资金成本、仓储占压成本。”徐正认为，从价值角度、供给侧效率成本看，长尾都讲不通，因此坚决砍掉了，“全品类精选”由此成为每日优鲜的商业模式之一。
如何让冷链高速运转
创业之初，每日优鲜的物流全部交给顺丰冷链来完成，用户购买后实现次日达，比较专业。但徐正发现，还是有用户很挑剔，希望每日优鲜提供更有价值更有效率的产品体验。
根据用户反馈，徐正提出了一个大胆的设想，生鲜配送能不能两小时到达?讨论后虽然有不同意见，但所有人开始朝着这个目标努力。
“要解决用户的即时需求就要更高效的物流来实现。”那段时间，徐正整天蹲在仓库里在地上画配送的流程，研究用户从下单到签收，怎样配送才能更有效率。几个月之后，徐正给出了自己的答案：一条冷链，两个节点，三段物流。
要实现生鲜配送两小时到达，首先需要整条冷链的控制权掌握在自己手里，在每个城市设立中心仓(分选中心)，同时要在市区建设众多微型仓库，并且能够覆盖周围三公里的配送。
中心仓-微仓成为整条冷链中的两个节点，两个节点切分成的三段物流，则全部交给社会运力来完成。
从产地采购的生鲜产品先运输到中心仓分拣包装，再定时配送给微仓。用户下单后，配送员直接从微仓提货，从而保证2小时送达。
以北京为例，徐正以五环以内测算，要实现这种配送的速度，微仓的布局数量超过100家。目前，每日优鲜已经在北京城区设立了接近100家微仓，这是一笔不小的投资。
这笔钱投下去之后，高速运转的冷链物流到底能不能Cover掉微仓的成本?徐正对标711便利店算了一笔账。
微仓选址上，每日优鲜是在人群最密集的商圈、最繁华的地段，找价格最便宜的仓库。
如此以来，微仓和附件繁华街道的711店面相比，租金只有其二分之一或三分之一，但由于不卖货，空间利用率能比店面高出两三倍。
布局上，711店面需要覆盖周围1公里，而有了短距离物流，微仓只需要覆盖周围3公里即可。徐正计算过，只要微仓过100单，整个生意就是正现金流，200单就可以微利，300单就是健康的现金流。目前，大部分每日优鲜的微仓已经超过100单。
“一旦每日300单，按客单价80计算，每日流水就是2.4万，而7-11全国的流水平均才1.2万，但微仓的节点效率成本是人家的几十分一。”徐正说，综合去算店面坪效，每日优鲜的微仓完全可以在运营上超过711。
一旦下了决定，徐正千方百计也要实现它。
从去年夏天开始，北京、上海、深圳三地的分选中心依次落地，负责华北、华东、华南地区的产品供给，原产地采摘的生鲜会直接运到三个分选中心，经过进一步的筛选和包装，这些生鲜会按照每天一到两次的频率对分布在各大商圈社区的微仓进行补货。
“全世界都在拼价格的时候我还在建仓，就像一个怪胎一样，很多人都觉得我疯了。”徐正说，“两小时送达的任务咬着牙也要做到，因为用户去超市往返也要两个小时，时间太久我们的价值就失去了。”
如今，这个看似完不成的任务在自建仓储和掌控社会运力的情况下得以实现，每日优鲜的两小时送达率在99%左右。
“做生鲜电商的行业第一”
每日优鲜在售商品中，每周都会进行10%的更新，这就要求供应商要不断提供新品来满足SKU的更新。在这背后，每天都有60多名有十年以上采买经验的买手分布在世界各地的农场挑选产品，直接给优鲜商城供货。
目前，平均一个商家能够提供3个SKU，在合作的商家在100家左右，全年累计在500家左右。
供应链的问题解决了，摆在徐正面前的新问题是，生鲜产品不易保存，如何既能保证商城的供应又不至于产生积压，在两者之间找到一个平衡点。
为了保证产品的柔性供应，徐正采用的是“批零兼营”的打法，每天当海外的大宗水果运到港口时，会根据当日的需求优先满足每日优鲜商城的供应，剩下的水果则直接在港口批发掉。
今年5月，B+轮融资完成后，徐正离未来的目标又近了一步。每日优鲜也从原来局促的办公空间，搬到了2000多平的望京绿地中心。
在生鲜这个万亿级的市场上，他已经暂时不会考虑在其它城市进行扩张，“我只要聚焦、做透了，这十个城市的市场体量足够我在生鲜这个赛道上成为绝对的第一，以后还将打造每日优鲜的自有品牌。
“一年二三十亿的销售并不是特别高的目标，目前的订单量在每天三到五万单左右，并且保持着每月20%的增长。”徐正说，其背后正是高速冷链体系，所拉动的高速的库存周转。
今年是徐正来到北京的第15个年头，创业的经历让他在很多事情上更苛求自己去做一些极致的事情。一旦确定好战略，狠下心来执行下去就是了。
在他看来，每日优鲜现在抓着一手好牌，今年结束以前，完成C轮的融资在他心里似乎已经稳操胜券。
